如何做B端竞品分析的几个关键步骤固化在一张纸上形成模板

身为一名产品总监，首先要具备竞品剖析的能力，而B端竞品剖析又是哪些样的？这篇文章作者结合相关案例，详尽阐释了怎样做B端竞品剖析，感兴趣的男子伴们一上去瞧瞧吧。

作者｜张在旺

来源｜张在旺

竞品剖析是产品总监的基本功，B端产品总监同样也须要时常做竞品剖析。

B端产品的竞品剖析难度更大，主要彰显在如下几个方面：（1）B端产品的信息获取困难产品试用成本高，不像互联网产品那样可以随时下载体验。对外公开信息较少，好多产品资料在互联网上搜索不到。（2）B端产品标准化程度低B端产品因为遭到多种诱因影响（顾客的多样化需求、行业特殊性、组织构架差别、业务流程差别、商业模式、地域特点等），同类型的B端产品差别性很大。例如，车辆行业的ERP与诊所行业的ERP有很大的差异，大诊所用的ERP与小诊所用的ERP也有很大差距。产品的标准化程度低会导致选择竞品困难、对比剖析困难。（3）须要具备业务知识B端产品是为企业的业务服务，所以要理解B端产品的逻辑，就须要具备业务知识。比如，要剖析税务软件时，假若缺少税务领域的业务知识，就很难进行深入的剖析。这种难点对B端产品总监做竞品剖析时都是很大的挑战，其中第一点信息获取困难最麻烦。

接出来本文将结合案例，与你分享几点实践经验，希望有助于做好B端产品的竞品剖析。在笔者的上一本书籍《有效竞品剖析》有提及，竞品剖析的流程可以分为以下6个步骤：

为了让你们更规范地做竞品剖析，我们把竞品剖析的几个关键步骤固化在一张纸上产生模板，就是竞品画布，如图所示。

竞品画布有两种用途：（1）竞品画布如同一个菜谱，帮助菜鸟快速上手。竞品画布把竞品剖析的几个关键步骤固化在一张纸上作为模板，如同竞品剖析的SOP（标准操作流程）一样，菜鸟可以按部就班地操作。在写即将的竞品报告之前使用，在流程上给以规范，防止遗漏。（2）竞品画布相当于竞品剖析报告的MVP（最小可用产品），低成本快速验证竞品剖析的思路。

假如领导让你写一份竞品剖析报告，你可以先填写一份竞品画布，跟领导确认关键内容后再去着手做竞品剖析、写竞品剖析报告，防止你做的竞品剖析不符合领导的需求。

假如你让下属做竞品剖析，可以先让他填写一份竞品画布，确保他明晰了竞品剖析的目标，以及他选的竞品、分析的维度等与你的期望一致。否则他可能花了1礼拜的时间做了一份竞品剖析报告，结果选错了竞品或则剖析维度缺乏，导致返工、浪费时间。

B端产品的竞品剖析同样也可以用这6个步骤、用竞品画布。接出来将根据这6个步骤，结合一个B端竞品剖析的案例，逐渐分享B端竞品剖析的要点。

一、明确目标

竞品剖析的目的与目标如右图：

假如竞品剖析的目的是决策支持，常见的竞品剖析目标：

假如竞品剖析的目的是学习借鉴，常见的竞品剖析目标：

假如竞品剖析的目的是市场预警，常见的竞品剖析目标：

在产品的每一个阶段都可以做竞品剖析，然而，在不同阶段做竞品剖析的目标与优缺不同，如图所示。

我们在确定竞品剖析的目标时，可以依照产品当前所处的阶段确定竞品剖析的目标。

案例

我们将采用一个完整的竞品剖析案例，贯串竞品剖析的6个步骤。

案例背景：A上市公司有数百人的产品研制团队，主要开发游戏与企业应用软件。小型研制团队就会面临一个问题：“人来人往”：

职工的知识经验是公司的宝贵资产，但这种资产洒落在各个地方：职工的脑子、个人笔记本、公司峰会、共享目录、网盘……知识经验没有得到有效管理，就不能被有效借助，导致资源的浪费、无形资产的流失……A公司也不例外。常有骨干被高薪挖角，导致经验的流失；团队中新人较多，无法快速上手，导致研制效率低下，多次错失市场良机，CEO因此很是烦恼。CEO在EMBA班上据说了知识管理，认为值得尝试，于是准备在公司举办知识管理，并计划开发一个知识管理系统供内部使用，假如疗效好的话，再把它产品化对外销售。CEO委任产品总监老王为负责人，把这个看法交给他来落实。产品总监在经过几个月的开发与一年多的营运后，取得了不错的营运成果，公司还获得了欧洲知识管理大奖MAKE奖。近几年B端市场火爆，于是想把应用于企业内部的知识管理系统弄成产品，对外销售，实现商业化。

目前产品所处阶段：战略规划阶段。面临的问题是：不确定是否值得做、商业价值是否够大。竞品剖析的目标是：希望通过竞品剖析，了解竞品的发展状况、行业现况、商业前景，帮助评估商业机会。

填写竞品画布的第一步，如图所示：

二、选择竞品1.竞品的分类

竞品可以根据解决的问题是否相同、解决方案是否相同分为4种类型，如图所示：

在选择竞品的时侯，常常最容易想到的竞品就是直接竞品。好多人做竞品剖析也是针对直接竞品进行剖析，而漏掉了其他类型的竞品。虽然，不仅直接竞品，其他类型的竞品也有剖析的价值。

比如：尽管间接竞品的产品形态与你的产品不同，但因为可以帮助顾客解决同样的问题，所以也会跟你的产品占据市场份额、构成竞争关系。代替品对行业龙头来说更是不得不防，好多大鳄都是被跨界杀手干掉的，如数码单反取代了柯达胶片，而智能手机取代了数码单反。

参照品对于产品创新来说也很有价值，好多创新灵感常常是从跨界产品获得了启发。诸如，1912年丰田视察宰杀场想到了用流水线生产车辆；1958年福特创始人福特喜一郎听到日本商场的补货机制想到了及时生产(Just-In-Time)的创新生产方法。所以，我们在选择竞品时，不能忽视其他类型的竞品。

可以根据先初选、后精选的原则来选择竞品：

2.怎样找到B端的竞品

（1）找售前/销售沟通这是最重要、最有效的途径，由于售前/销售是最接近顾客的人竞品分析用什么软件做，她们能否直接了解到是谁在和公司角逐顾客、抢订单，以及顾客晓得什么竞品。这种竞品一般都是直接竞品，须要重点研究剖析的。

（2）各个行业、各个业务领域都有比较成熟的产品诸如，右图列举了各个业务领域的主流产品，可以按照业务领域从中选择产品作为间接竞品、参照品进行研究。

（3）B端产品的“大众点评”下面两个网站对常用的软件按业务领域进行分类，并有点评信息，如图所示。

（4）找招标信息大小型的B端项目基本上都要走招投标流程，可以去各类招标网瞧瞧，通过中标公示信息可以了解到同行都有什么、你的顾客被谁偷走了。推荐这种招标采购网站：虎鲨标讯、中国政府采购网、中国国际招标网、中国招标投标公共服务平台、中国电力招标网。

3.案例

经过初选、精选，最后确定了两个竞品：（1）蓝凌知识管理系统：这是老牌的知识管理系统厂商，产品定位与产品形态与我们相像，属于直接竞品（2）语雀云端知识库：这是SaaS的方式，产品形态与我们不同，但目标顾客也包括中小企业，属于简介竞品。

填写竞品画布第二步，如图所示：

三、确定剖析维度

接出来要确定竞品的剖析维度，也就是从什么方面、哪些角度来剖析竞品。

B端产品的竞品剖析有个常用的剖析框架：

注意：剖析框架相当于一个检测清单（Checklist），启发你的思路、避免遗漏。

这个剖析框架列举的剖析维度并不是全部都要剖析，可以按照竞品剖析的目标从中选择剖析维度。另外，这剖析框架也不是全面的，可以按照你的竞品剖析目标降低剖析维度。

案例

按照第一步的竞品剖析目标，选择对应的剖析维度，填写到竞品画布，如图所示。

四、收集竞品信息

确定竞品剖析的维度以后，要从各个渠道来获取信息。这是B端竞品剖析的难点。

接出来介绍B端竞品剖析的信息获取渠道。

1.B端信息获取渠道

好多人埋怨说找不到B端竞品的信息，相对于C端产品来说确实更难，但并不是完全获取不到，主要取决于你乐意付出多大的代价。日本CIA花了近10年的时间、花了几千万港元才找到本拉登的藏身之地。好多信息是坐在办公室里用搜索引擎找不到的。必须走出办公室，尝试多种渠道、多种方法来获取信息。接出来分享2个关于获取信息的案例。

2.获取信息的案例

（1）期货剖析师获取行业信息期货剖析师在做行业研究时，要及时跟踪产业链上下游的变化，通过多种渠道获得信息来交叉验证。

例如，剖析师在研究消费电子行业时，在销售环节，剖析师须要与手机厂商保持联系，了解最下游的手机售卖情况，某个厂商给出的讯号是，“今年‘双11’不如今年好卖”，这是一个重要的信息点。

在渠道环节，剖析师也须要跟渠道商保持联系，了解手机最新的库存，假如渠道商反馈，现今的库存周期是5周，而先前寻问时，这个数字是3周，这么，这个库存周期的变化，也是一个关键信息点。

在上游的晶片厂，剖析师要掌握晶片厂的订单情况、生产情况如何样，近来有没有人取消约好的订单，产线有没有饱和，这也是关键信息点。

再往上穿行，半导体设计公司这个环节，国外有好几千家厂商，剖析师起码要和其中几家或几十家保持联系，了解她们把做好的设计投运的情况，这也是关键信息点。

剖析师甚至会和给电子厂招工的中介公司保持联系，向对方寻问基层鞋厂的用工动向。例如上个月用工，薪水6500元，这个月早已降到了5500元，这同样是关键信息点。

产业链交错复杂，虽然不是一条线，而是一张网，一个手机品牌的经销商，一个手机分店的老总，都是剖析师须要掌握的信息点，这种信息彼此关联，彼此交叉，互相验证，帮助剖析师对产业做出确切的判别。

如今你晓得了，为何剖析师的工作绝不是坐在办公室瞧瞧财报、看统计数据？由于数据被统计下来的时侯，是市场早已晓得的、过时的信息。剖析师要做到的，是能否领先于市场，在数据被统计下来之前，提早预判行业的趋势，要在市场做出反应前，更早地去预判。这就须要剖析师作出额外的努力去一线督查，获得第一手信息。

（2）浑水督查公司的调查方式2020年，浑水督查公司通过一个调查报告认定瑞幸公司的销售数据作假，致使瑞幸股价上涨、从港股退市。这份调查报告是怎样做下来的呢？

从以上数据可以看出竞品分析用什么软件做，浑水公司在调查一家公司时，并不是坐在办公室瞧瞧财报、看看官网、去知乎搜索提问，而是深入一线督查得到扎实的数据。浑水公司的督查方式与研究精神十分值得产品总监在做竞品剖析时借鉴参考。

这么，浑水公司在督查一家公司时，采取了什么督查方式？公司实地督查：对公司实地督查是取证的重要环节。浑水的督查工作十分细致，督查周期常常许久，督查方式包括电话采访、当面交流和实地观察等。不仅直接的高层采访，浑水更注重的是观察鞋厂环境、机器设备、库存，与工人及鞋厂周边的市民交流，了解公司的真实营运情况，甚至偷偷在厂区外形察进出厂区的汽车运载情况，照相取证，以前通过进出汽车的次数发觉鞋厂销售数据作假。

督查顾客：浑水尤其注重对顾客的督查。调查方法亦包括查阅资料和实地督查，包括网路调查、电话寻问，实地采访等。聆听竞争对手：浑水很重视参考竞争对手的经营和财务情况，进而判定上市公司的价值，尤其乐意聆听竞争对手对上市公司的评价调查，这有助于了解整个行业的现况，不会局限于上市公司的一家之言。

调查关联方：不仅上市公司本身，浑水还特别注重对关联方的调查。关联方包括大股东、实际控制人、兄弟公司等，还包括这些表面看似没有关联关系，但实际上听命于实际控制人的公司。

调查供应商：为了解公司真实经营情况，浑水多督查上市公司的供应商，印证上市公司资料的真实性。同时，浑水也会关注供应商的办公环境，供应商的产能、销量和销售价位等经营数据，而且非常关注供应商对上市公司的评价，借以作为与上市公司公开信息对比的基准，去衡量供应商是否有实力去和被调查公司进行符合公开资料的工贸往来。浑水甚至冒充顾客去给供应商打电话，了解情况。

讨教行业专家：在查阅资料和实地督查这两个阶段，浑水会讨教行业专家。讨教行业内的专家有利于加深对行业的理解，该行业的生产与销售周期、财务指标特点、销售规律、人员酬劳等信息，从行业专家处得到的信息效率更快、可效度更高。

3.案例

针对第三步的竞品剖析维度，从如下渠道搜集竞品信息：竞品官网、搜索引擎、专家采访、客户采访、亲自体验竞品。

填写到竞品画布第4步，如图所示。

五、信息整理与剖析

通过上面的步骤搜集到竞品信息后，要对搜集到的信息进行整理与剖析，得出有价值的推论，便于指导下一步的行动。常用的剖析方式如右图所示：

这种剖析方式在《有效竞品剖析》书中早已做了详尽的介绍，这儿不在赘言。

案例

通过各类渠道搜集到竞品信息然后，用比较法与竞品纵向比较得到优势、劣势，用PEST剖析、客户剖析得到机会、威胁，最后用SWOT剖析进行整理汇总，填写到竞品画布中，如图所示。

六、总结报告

竞品剖析要为产品服务，要以价值驱动。

我们在最后一步要总结出对产品有价值的推论，但是写一份靠谱的竞品剖析报告。这是竞品剖析最关键、最有价值的一步。在竞品剖析的最后一步，要首尾呼应，不要忘了做竞品剖析的初心，也就是做竞品剖析的目的与目标。竞品剖析的总结与推论要围绕竞品剖析的目标去写，这样才不会脱离价值。

案例

本案例中的竞品剖析目标是判定该不该做。通过对竞品的发展历程进行剖析，以及SWOT剖析，觉得企业知识管理系统的商业价值不够大，从投入产出比的角度来看，建议暂不进行商业化工作，防止资源的浪费。

这个案例完整地覆盖了竞品剖析的6个步骤，完整的竞品画布如图所示。

写好竞品画布以后，要跟干系人沟通确认，达成一致意见后再去写竞品报告，这样写下来的报告就不会有太大的误差。

七、总结

本文介绍了B端竞品剖析的难点以及对策，并分享了一个B端竞品剖析的案例。因为篇幅所限，好多竞品剖析的工具方式没有展开介绍，有兴趣的读者可以看《有效竞品剖析》进一步学习。