项目管理起步的项目经理是管什么?怎么跟PMBOK书上说的完全不一样?

对于很多刚开始学习项目管理的小白来说,总会遇到很多问题,

比如项目管理到底是管什么?是先考个PMP证还是先开展工作?怎么跟PMBOK书上说的完全不一样?

一上班领导就直接交办任务了,怎么没有项目启动会,也没有组织和发起人的职权任命?

书上说的CCB是企业中的谁在负责,遇到问题是领导决策还是开会讨论,每天都在忙具体的事务,如何在工作中抽出时间提升自己的职业技能?

其实,不管是年资深厚经验丰富的项目经理,还是刚刚入行的PM小白,应该学习通过这几个项目视角来看待产品或者项目的全生命链条,明白自己处于什么阶段,应该做什么事情,发展和规划是朝着什么方向?

01

要学会见微知著,从细节的地方着手,逐渐捋顺项目的脉络

很多项目经理在职业生涯的一开始都不是项目经理,更不是经理管理人在新的年的开会怎么说,而是项目助理或者其他专业人员,项目管理的职业门槛是非常低的,从简单的工作开始跟,要在职业发展的过程当中系统化的去学习项目管理的知识,比如PMI的项目管理体系,并且在工作中熟练掌握方法,逐步的打造自己的核心竞争力,与同行逐渐的拉开距离,这是个值得深度思考的问题。

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所以刚刚开始起步的项目经理,应该把目光着眼于项目的可执行细节上,比如一项具体的工作,一个具体的任务,一个领导交办的事项。每接手一个新的工作,或者新的业务时候,务必让自己首先了解项目的价值和目标。

比如,这个项目是要解决什么问题,我们的项目计划或者流程为什么要这样设计,是否已经规划好了项目的关键路径。从大的面去了解整体的进度成本质量的情况,再采取自上而下的方法,去看每个环节和节点的细节,一旦你养成这种思维习惯,长期的实践就能很快形成自己的方法论和思维框架。

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项目管理的新手在沟通的过程当中尤其要注重交流的效率。在销售行业有个营销的方法叫做电梯说服术,这是每个销售人员都必须学习的课程,电梯说服术是一种为了在极端事件内把握销售机会,将复杂的沟通转化为简短的摘要的方法,模拟的场景就像在电梯里遇上一个客户或者你的领导,要在30秒到1分钟内将你的想法表达完毕并迅速达成共识,这种方法要求你能用简短的话术去快速定义一个行业,产品,服务,组织或事件和它的价值主张;

这种基于销售和营销理念对项目管理也是有效的,不管是对上级沟通,还是对部门级的沟通,在沟通前要自己要先了解业务全貌,掌握问题的要点,迅速抓住谈话的节奏,站在对方的立场去思考问题,在沟通过程中迅速给出目标一致的解决方案,尽量避免在现场做太多发散性的讨论,避免产生悬而未决的未尽会后事项,避免就立场问题、背景问题进行过度解释以浪费时间。

项目管理的新手在沟通管理的时候学习一下5W原则:人物(who)、事件(what)、地点(where)、时间(when)、原因(why),用简练的语言和逻辑去组织自己的话术和思想,在和客户、同事或者领导传递你的想法时,如果担心自己在沟通过程中过于紧张,可以找个无人的地方提前演练几遍,把握你的情绪、语态、语速,让你的观点,在极短时间内迅速地跨越沟通障碍成功传递给对方,有助于更好的推进项目进程。

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对于项目经理从低到高的能力需求而言,更多的强调是项目的核心能力是否真正理解项目需求,而非一味的去做执行,按流程步骤办事,我经常说的是不要把项目做成管理上的成功,项目实际结果的失败,这里的要求就体现在思考方式和做事方式上。

02

学会理解项目的潜在背景和控制管理项目方向的手段。

项目存在的意义一定是要解决什么问题,其起因必然不是独立存在的东西,背后一定有什么是什么需求无法满足,或者对现有业务的改善,降本增效也好,优化结构也好,从而让企业去立项来解决这些问题。

所以在接手项目的时候,不能仅仅观察到领导交办的任务,或者着眼于日常的工作,一定要先梳理项目的背景,目的,在看项目的沟通协作过程中产生的关联关系,就像一个团队中有不同的人和不同的分工,而在整个行业的产品生态链当中,有不同的企业在负责不同的零部件,各个模块就像齿轮一样在各自的位置上运转,存在即合理,新手项目经理在遇到问题的时候,一定不要想当然的上帝视角去判定别人的行为或者逻辑是否正确,而是要从别人的站位去理解别人为什么要这么做。

举个简单的例子,比如营销业务部门在项目沟通会上向产品研发提了个新增需求,功能是给公司现在的业务产品增加个联合登录选项,那产品方案出来的时候大家开会讨论过,增加微信、QQ、微博、邮箱这类常用的账号进行联合登录。在项目汇报后,老板也开始关注并给加了需求,增加SSO单点登陆、企微、钉钉账号登陆。

这种情况下是向业务部门直接怼回去,告诉他们一个产品不需要支持那么丰富的登陆选项,还是停下开发等产品梳理完登陆流程,还是先按业务方的需求做再试着在后期优化迭代。

如果是项目需求时间非常紧且资源有限的情况下,先做老板的需求还是业务的需求,按项目管理的标准做法,可能会要求你去按流程走变更,但是实践当中,我们通常会采取的做法就是,关注你的产品的目标客户人群,如果是TOB的场景,优先考虑对企业用户用处较大的SSO单点登陆,其次是企微、钉钉,如果是TOC的场景,那优先选择微信、QQ,从互联网场景的数据观察不难看出,即时通讯的账号联合登陆是常用场景,微博、邮箱对客户的影响程度按照概率分布逐渐降低。

所以做完这个需求后,给出业务产品的登陆数据统计和平台期间账号活跃度数据,并且告诉老板功能上线前后数据对比的变化,其他联合登陆的需求几乎没有价值,然后就可以顺理成章的砍掉后面的需求,或者列入后续迭代版本。

大家从上面的事例当中看出什么问题了吗,在遇到问题的时候,一不能直接回怼,不能直截了当的告诉别人你的需求不合理不靠谱是伪需求,二不能按部就班你说怎么办我就怎么办,要有自己的思考和看法,三要给自己预留一定的腾转空间,承诺做并且通过做的过程中去预留出时间和资源,梳理问题和解决问题;

从一开始就了解客户的期望,并在计划和执行时牢记最终结果。

03

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持续提升自我能力,尤其管理协调能力和资源整合能力。

项目经理在实践的过程中尤其是要注意学会理论的裁剪与适用,具备丰富经验的项目经理通常能在不拘泥于某一个传统理论的基础上拿出自己的思考方法论,只要能适用当前业务就是好的理论,在自身不同发展阶段,项目经理的核心竞争力是动态变化的,需要不断从自身出发,用互联网思维方式打造自己的项目管理思想和手段,形成自己的核心竞争力,平时思考的时候,要善于从横向对比中找出项目之间的差异和不同点,发力点和着重点。

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尤其是大企业里面产品业务线比较多,要善于挖掘业务线之间融合与配合的可能性,提前抓住生态合作的机会,逐步建立起业务和自身的横向竞争力,项目经理的目光不应只局限于自身业务范围,而需要更多关注其他团队、其他部门、或者市场同行的产品,尤其是在企业内部资源有限的情况下,要学会打组合拳,充分的赋能和借势,为自己的业务与别的部门或者平台争取合作点,创造出1+1>2的效果,

从纵向对比中去看项目的前世今生,了解当前需求能持续性的解决多少产品或者业务的问题,制定相对长期的计划,不断深挖项目的价值,提出更好的解决方案以适用于新的场景和客户需求。与你关联的业务越多,你在企业当中的价值就越重,地位就越稳固;

04做项目经理,但不要只做项目经理

在实践当中,项目经理通常有责无权,是项目当中的万金油角色,既需要与售前、销售、市场、客服、运营、研发团队紧密合作,又需要及时准确地传递项目需求或变更,跟进研发进度,带领产品研发团队进行实施 ,协调好工程、研发、销售等部门的工作。所以项目经理的成长从低阶到高阶的过程当中,最重要的是参与。

如果有可能,尽量让自己在具体的事物之外,多参与一些组织标准的制定,例如公司的项目质量管理体系和项目开发流程,制定项目规范,包括项目需求汇总、解决方案汇总、项目实施管理、组织项目验收测评等。

计划从来都不是线性的,其中涉及大量变量和不确定性,使执行更加困难,缩小项目计划和执行之间的差距是一个常见的项目挑战,在制定项目计划时,项目经理要考虑到每个活动的持续时间、资源需求和成本的现实估计,同时牢记项目的最终目标。

在项目的初始阶段,就需要进行细致而严谨的规划,制定项目计划和按照商定的计划交付项目时候,提前考虑实践过程中的资源匹配问题和环境变更因素,尽量解决计划和实施上的差异。

项目经理应能主动识别项目风险,与多个利益相关者合作,将缓解措施落实到位,并解决执行阶段遇到的挑战,从而确保项目成功。项目经理应能预见可能影响项目执行时间、成本和质量的潜在障碍,并解决这些障碍以确保项目成功。

最好的学习方式就是实践,亲自参与项目协作,更了解业务的全貌。

项目经理应该高度关注项目实施过程中的风险,对项目的进度、成本、质量形成常态化的日常核对表管理,通过控制需求变更文档,更改开发计划,确保完成开发任务。

好的项目经理一定要有较好的业务控场能力、团队组织能力管理人在新的年的开会怎么说,良好的跨部门合作意识、沟通与表达能力,能够承受一定工作压力,才能成为团队的中流砥柱与精神领袖。

希望每个人都能在工作和学习的过程中得到成长,我是PM前沿的大海。

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